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中國德魯克陳春花之八:中國企業與美國企業的區別

來源:成都慧人    作者:慧人老邊

陳春花,中國唯一橫跨高校、科研、企業的管理專家。

她的理論簡單實用,她的實踐證明她理論的正確。

她是華南理工大學教授,博士生導師,新希望六合股份公司前聯席董事長兼CEO。

中國德魯克陳春花之八:中國企業與美國企業的區別

中國德魯克陳春花之七:經營與管理不是一回事

中國德魯克陳春花之六:小目標成就大事業

中國德魯克陳春花之五:老板爲什麽怕你學“領導學”?

在我們心中,美國企業顯得非常“高大上”:實力雄厚,技術先進,管理規範。這並不奇怪,美國是現代管理的起源,同時作爲世界第一經濟實體,擁有世界500強最多的企業。

反觀中國企業,由于市場化運作時間只有三十多年時間,無論是整體實力還是管理水平,當然有很大差距。

中國德魯克陳春花之八:中國企業與美國企業的區別

但是,中國企業與美國企業的真正差距竟然是4個問題

陳春花教授介紹,說一次她陪同中國企業家代表團到美國訪問,與美國許多著名企業家進行座談。

中國企業家問美國人最多的兩個問題是

你們公司年營業收入有多少?

你們公司有多少員工?

而美國企業家反問的兩個問題則是

你們公司有多少客戶?

你們公司的産品在客戶的價值體系中占據的比重有多大?

中國企業家關心的是規模和收入美國企業家關心的是客戶與價值創造。因爲企業關注的問題不同,導致中美企業的發展,包括企業采取的經營手段都是不一樣的。

中國企業的邏輯是:我要把競爭對手全部消滅,最好市場上只有我一家,這樣我就成了規模最大的公司,我就獨享了市場所有的利潤,我就是“王”了。

中國德魯克陳春花之八:中國企業與美國企業的區別

中國企業的目的是“稱霸稱王”,采取的手段自然是“殺,殺,殺!”把對手消滅掉的最好手段就是進行慘烈的價格戰,不惜“殺敵1000自損800”。

中國幾乎所有的行業都爆發過激烈的價格戰,爲了把對手“消滅掉”,不惜“以次充好”“假冒僞劣”。價格戰的結果就是摧毀整個行業----例如,乳品行業的競爭導致超市鮮奶比純淨水還便宜,最終爆發“三聚氰胺”事件也不奇怪。

這就是中國企業的經營邏輯,把別人打死,最好只剩下自己“稱王稱霸”。

中國德魯克陳春花之八:中國企業與美國企業的區別

美國企業的邏輯是:客戶比市場重要,一切爲客戶服務,要爲客戶創造價值。同行企業不是對手而是夥伴,要一起致力于推動行業的持續健康發展,只有行業發展了企業才能最終受益。英特爾公司的客戶是PC廠家,英特爾致力于幫助PC廠家推出更新更好的産品,甚至提出全面的支援方案。

這就是美國企業的經營邏輯,與同行一起推動行業健康持續發展,客戶比市場更重要。

中國企業看重:規模與收入

美國企業看重:客戶與行業健康發展

顯然,美國企業的經營模式是正確的方向,如果中國企業再進行“你死我活”的競爭,最終搞垮的整合行業-----既然你把對手逼上絕路一條,別人與你同歸于盡也是正常的選擇。中國企業應該放棄這種“獨霸天下”的模式,要致力于行業健康持續發展。

當年進行價格戰最經典的代表企業是長虹,長虹依靠不斷降價成爲老大,當了老大還不滿足,竟然幻想通過“囤積彩管”,讓別的電視機廠“無米下鍋”,這不是典型的“獨霸天下”的想法?最終價格戰導致全行業整體虧損,長虹也不例外,且最終長虹的結局並不好。

中國企業還有一個毛病,就是對競爭對手的關心遠遠超過對客戶的關心。你問企業客戶關心什麽,企業肯定不知道;但是你問同行有什麽情況,它肯定知道的清清楚楚。企業的經營完全都是針對競爭對手,根本不在意客戶。試問,這樣的企業有發展前途嗎?

中國房地産開發商也是同樣“只關心同行不關心客戶”,只不過因爲市場情況一直不錯,所以才沒有發動“價格戰”而已。但是,由于土地價格越來越貴,很多中小開發商不得不退出,這是大開發商樂于看到的,競爭對手越少,自己的份額就越大。可是,它們沒有問一問:如果行業最後只剩下幾家大公司,還會有它自己嗎?皮之不存毛將焉附

美國有個軟件公司,經過不斷收購成爲了市場老大,且市場只剩下最後一個競爭對手,在這個競爭對手陷于經營困難的時候,這家軟件公司不僅沒有落井下石,而且身處援助之手幫助自己的對手。爲什麽?因爲有這家小競爭對手存在,根據美國法律,這家軟件公司就沒有違反《壟斷法》,如果唯一的競爭對手“死了”,這家軟件公司就面臨嚴厲的監管。因此,這家軟件公司不僅不打壓對手,反而幫助對手“活的更好一點”並祈求它“千萬別死,要長命百歲”。



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